현금의 재발견(원제 : Outsiders) - 윌리엄 손다이크

 

아웃사이더라는 말을 들어면 어떠한 이미지나 감정이 떠오르십니까?

 

단어를 구성하고있는 "Out"이라는 요소 때문에 대다수는 부정적으로 생각할 것입니다.

 

하지만 저는 아웃사이더라는 말에 긍정적인 감정을 느낍니다.

대학생 당시부터 저 스스로 본인을 아웃사이더로 지칭할 정도로요.

 

저에게 아웃사이더란 군중의 생각을 맹목적으로 따르지 않고,

본인만의 독립된 사고를 할 수 있는 존재이기 때문입니다. 

 

한마리의 레밍이 절벽아래로 죽음의 레이스를 펼칠 때 다른 레밍들이

아무런 이유도 없이 첫번째 래밍을 뒷따라 절벽아래로 떨어지는 것처럼

군중심리에의해 본인의 사고를 마비시키고 결정하는 것은 

아무도 책임지지 않는 결과만 초래할 뿐입니다.

(사실 레밍의 자살 이야기는 미신입니다. 이 글을 읽고 무 비판적으로

받아들이셨다면 아직 당신은 남의 생각에 휘둘리고 있는것입니다.)

 

 

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성공한 CEO라고 하면 어떠한 이미지가 떠오르십니까?

 

아마 언론에 의해 형성된 것처럼 카리스마가 있으면서,

고층의 멋진 빌딩에 사무실이 있고, 미국 MBA를 수료한 사람일 것입니다.

미국의 경우에는 사업장을 둘러보기 위해 회사 제트기를 타고 이동하며,

온갖 협회 회의에 참석하는데 업무시간을 사용하는 바쁜 이미지도

추가 됩니다.

 

하지만 이 책에서 저자가 다루고 있는 성공한(아웃사이더) 8인의 CEO들은

이러한 전형적인 CEO의 이미지와는 다릅니다. 이들은 회사의 임원급이었다가

승진한것이 아니고, 한 사람을 제외하곤 해당 업계와 회사를 처음 접한

사람들이었으며, 2명을 제외하곤 MBA를 수료하지도 않았습니다.

 

그들은 대개 CEO가 될 당시 무명인사였고, 검소, 겸손, 독립성같은

전근대적인 가치를 지녀 인테리어도 되지 않은 사무실에 일했고, 

본인이 희망했다면 받았을 언론 스포트라이트도 피했습니다.

 

그러면서도 조용히 자선을 베풀었으며, 사회적 통념을 맹목적을 따르지 않고

치밀한 분석을 통해 합당할 경우에는 관행을 역행할 줄 아는 사람들이었습니다.

 

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기업의 본질은 무엇일까요?

 

최근에는 기업의 사회적 책임을 요구하는 분위기 때문에 단정적으로

말 하기는 어렵지만, 대부분의 사람들이 기업의 본질은 이윤추구에 있다

할 것입니다.

 

기업이 지속적인 이윤을 추구하기 위해서는, 기업 활동을 통해 벌어드린 현금을

장래성이 유망한 분야에 재투자하여, 또 다른 현금의 흐름을 지속적으로 재 창출해야합니다.

앞에서 언급한 언론에서 성공한 CEO로써 보여주는 사람들처럼 멋진 사무실에서

일하기 위해 으리으리한 건물을 지어(주주의 돈으로) 기업의 현금을 소진해버리는

사람들을 좋은 경영자라고 보기는 어렵습니다.

 

저는 이 책 "현금의 재발견"을 읽으면서 주식투자의 관점에서 바라보았습니다.

돈을 본인의 허영을 위해 소비하지 않고 검소하게 살며, 투자를 할 때는

겉으로 보이는 면에 의하거나 남들이 하는 것을 따르지 않고 본인이 분석했을 때

유망하다고 생각되는 기업에 재 투자해 나가는 것 처럼 말입니다. 

 

아래는 이 책에서 언급한 "아웃사이더" CEO중 일부의 일화를 정리한 것입니다.

 

 

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1. 톰 머피 - 캐피털 시티스 방송사 CEO

 

1966년 머피가 캐피털 시티즈 사장이 됐을 때, 유명 CEO 빌 페일리가

경영하는 CBS는 미국 최대 미디어 기업이었다. (중략)

반면에 같은 시기에 캐피털 시티스는 TV방속국 다섯 군데와

라디오 방송국 네 곳을 운영했다. 모두 소규모 시장을 차지하고 있었다.

당시 CBS 시가총액은 캐피털 시티스 시가총액의 16배에 이르렀다.

그러나 30년 후 머피는 디즈니에 캐피털 시티스를 CBS보다 

3배 비싼 값에 팔았다.

 

머피가 페일리의 퀸엘리자베스2호(CBS)를 따라잡고자 사용한

기법은 믿을 수 없을 만큼 간단하다.

매력적인 경제성을 지닌 업종에 집중하고, 가끔 부채를 써서

대형 사업체를 인수하고, 경영을 개선한 다음 부채를 갚는다.

 

부서장에게 강력한 의사 결정권을 주는 캐피털 시티스의

조직문화의 특징은 연차보고서 표지 않쪽에도 한 단락으로

명확히 기술되어있다.

"분권화는 우리 경영철학의 주춧돌이다. 우리의 목표는 가능한

최고의 인재를 채용해 그들에게 책임과 권한을 부여하는 것이다"(중략)

 

본사조직은 최소 수준으로만 운영했다. 본사의 최우선 목표는

각 부서장을 지원하는 것이다. 마케팅, 전략기획, 인사관리 같은 기능부문을

맡은 팀에는 부사장은 없었다.(중략)

머피의 비서가 매체에서 걸려오는 모든 전화를 응대했다.

 

검소한 또한 주요 사풍이었다. (중략)

가장 유명한 일화는, 머피가 건물 페인트칠 비용까지 세세하게 따졌다는 것이다.

(중략) 스미스는 광고주들에게 보다 전문적인 인상을 남길 수 있도록

사옥으로 쓰던 낡은 폐수녀원 건물에 페인트칠을 하자고 했다.

뒤이은 머피의 대답은 길 쪽으로 난 두 면에만 페인트칠을 하고

다른 면은 그냥 두자는 것이었다. 

 

캐피털 시티스가 그저 높은 이익률만 따진 것은 아니었다.

장기 성장을 염두에 둔 사업에는 기꺼이 투자했다.(중략)

머피와 버크(COO)는 지역 뉴스 TV 방송 시장에서는 1위 방송사가

광고 매출에서 압도적인 점유율을 가져간다는 사실을 일찌감치 알아차렸다.

이에 캐피털 시티스 계역 방송국들은 뉴스 분야 인재와 기술력에

넉넉히 투자했고,(중략)

또 다른 예를 보면, 버크는 포트워스에 있는 인쇄공장을 개선할 때,

필 미크가 요청한 금액보다 훨씬 많은 규모를 투입했다.

 

머피는 매력적인 인수 대상을 찾으면서 오랜 시간 기다리곤 했다.

그는 "나는 평범한 기업을 인수하는데 돈을 들이지 않아요,

'좋은' 기업을 인수할 때만 그렇게 합니다"(중략) 

하지만 마음에 쏙 드는 걸 찾아내면 큰 돈을 걸었다.

 

 

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2. 빌 앤더슨 - 제너럴 다이내믹스

 

국제관계의 상징이었던 냉전의 긴장과 불안이 30여 년 이어진 후,

1989년 베를린 장벽이 붕괴됐다.(중략) 

베를린 장벽이 붕괴된 지 6개월 만에,

방위 산업체들의 주가는 40퍼센트나 급락했다.

 

앤더스는 중요한 전략적 통창을 바탕으로 제너럴 다이내믹스의

회생 전략을 세웠다. (중략)

그는 세 가지 중요한 신조를 바탕으로 전략을 세웠다.

 

a. 시장 1위나 2위 사업만 한다.

b. 수익이 너무 떨어지는 원자재 사업은 손을 뗀다.

c. 잘 아는 사업에 집중한다.

 

앤더스와 멜러는 운영 부문을 살펴본 후, 재고, 설비, 연구개발

분야에서 대규모 과잉투자를 발견했다.(중략)

 

F-16 공장을 방문했을 때, 그들은 값비싼 F-16 캐토피가 

수북하게 쌓여있는 것을 보고 그 수를 세어봤다.

이곳에선 한 주에 비행기를 딱 한대 제작하고 있었다.

이들은 '멜러의 법칙'이라는 새로운 규칙을 세워서 캐노피

재고는 최대 두 개까지만 두게했다.

 

첫 2년동안 앤더스와 멜러는 전체 직원 수를 60퍼센트 감축했고

(본사 직원은 80퍼센트), 본사 위치를 세인트루이스에서

북부 버지니아로 옮겼다. 또 공식적인 자본승인 절차를 정립하고,

운영자본에서 투자 규모를 대폭 줄였다. 멜러는 말했다.

"첫 2년 동안 우리는 어디에도 돈을 쓸 필요가 없었다.

그저 전년도 재고와 자본지출이 조금 흘러 나오게만 하면 됐다."

이런 조치 덕분에 무려 25억달러(한화 약 2조 9000억)라는

어마어마한 현금이 쓰나미처럼 창출됬다.

 

앤더스는 업계 경쟁자들이 하나 같이 매각보다 매입에 더 관심이

많다는 점을 알게 됐다. 심지어 그들은 기꺼이 프리미엄까지 얹어

매입할 생각을 하고 있었다.

 

이러한 사업 매각 중 규모가 가장 큰 것은 주력 부문이던 군용기 사업이었다.

(중략) 이 거래는 사실 앤더스가 록히드 마틴의 소규모 전투기 부문을

인수하려던 시도에서 비롯됐다. 그런데 록히드 CEO가 매각을 거절하면서,

오히려 제너럴 다이내믹스의 F-16사업을 비싸게 사겠다고 역제안했다.

(중략) 전직 조종사였던 앤더스는 그 사업을 사랑했다.

그래서 록히드 CEO가 15억 달러(한화 약 1조 7000억)라는 깜짝

놀란 만큼 높은 가격을 제안했을 때, 앤더스는 진실한 순간과 마주쳤다.

(중략) 의사결정 한복판에 합리성, 실용성을 두면서도, 관행에

얽매이지 않으며 관점은 명확했다. 그들은 특정 이념을 추종하지 않았다.

상대가 적당한 가격을 제시 했을 때, 앤더스는 

어머니까지는 안 팔더라도 가장 아끼는 사업은 매각을 주저하지 않았다.

 

차브라야 : 빌 앤더스 후임 CEO, 기업인수로 규모를 성장시킴

 

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3. 워런 버핏 - 버크셔 해서웨이

 

버크셔 해서웨이는 메사추세츠 뉴베드퍼드에 있는

100년 된 섬유회사(중략) 어느 투자자와 만남을 거절하는 바람에

예기치 못하게 엄청난 적을 만들고 말았다.

 

장기간 주주 위임장 쟁탈전이 벌어진 끝에, 결국 회사는 다행히도

기업 사냥꾼처럼 보이지 않는 인물에게 넘어갔다.

그는 거의 무명이었고, 귀가 커다란, 네브래스카 출신의

서른다섯 살 먹은 투장 귀재, 워런 버핏이었다.

버핏은 오마하의 평범한 사무실에서 작은 투자회사를 운영하고

있었는데, 여태껏 전혀 경영을 해본 적도 없었다.

 

버크셔의 경영권을 장학하자마자 버핏은 새로운 CEO로

켄 체이스를 앉혔다. 체이스의 리더십 아래 첫 3년동안

버크셔는 현금 1,400만 달러는 창출했다.

이 자본 가운데 가장 큰 덩어리는 내셔널 인뎀너티를

인수하는데 투입됐다.

 

찰리 멍거 얘기로는, 버크셔가 장기간 성공을 구가한 비결은

"3퍼센트 이율로 조달한 자금으로 13퍼센트 수익률을 내는"능력이다.

버핏이 1967년 내셔널 인뎀너티를 인수했을 때, 그는 저비용으로

책임준비금을 창출하는 보험회사의 레버리지 효과를 처음

인지한 사람 가운데 하나였다.

버핏의 표현을 쓰자면 그 인수는 버크셔에 '분수령'이었다.

그는 이렇게 설명했다.

"책임준비금은 우리가 보유하지만 우리 돈은 아니다.

보험 운영상 책임준비금은 보험금이 지급되기 전에

보험료를 받기 때문에 생기는데, 받은 보험료를 지급하기까지

간격이 가끔 몇 년 이상으로 늘어난다. 그 기간에

보험회사가 그 돈을 투자한다"

이는 통념을 뛰어넘는 사고방식을 보여주는 또 다른 사례로,

그 당시 대다수 보험회사들은 무시했던 부분이었다.

 

(중략)

버핏은 이 책임준비금을 아주 효과적으로 투자해서

오마하 주간신문인<<오마하 선>>과 일리오니 주

록퍼드의 은행 등 상장주식과 완전자회사를 매입했다.

 

 

인플레이션에 대한 두려움은 1970년대부터 1980년 초까지

버크셔 연차보고서에서 꾸준히 확인되는 주제였다.

당시 통념으로는 금이나 목재 등 유형자산이 가장 효과적인

인플레이션 회피 수단이었다.(중략)

그의 역발상적인 통찰로는 자본수요가 적고 가격 인상 능력이 있는 기업들이

인플레이션의 부정적인 효과를 방어하는 최적의 위치에 있었다.

이로 인해 그는 소비자 브랜드들과 미디어기업들에 투자했다. 

(ex. 코카콜라)

 

버핏은 대차대조표와 유형자산에 중점을 둔 검증되고 수익성 좋은

투자전략에서 벗어나, 미래를 내다보는 전혀 다른 방식으로 돌아선 것이다.

(중략)

 

이후 몇 년 간 휴지기가 이어졌지만 리먼 브라더스 파산으로 시작 된

금융위기가 터지자 버핏은 그의 경력에서 가장 활발한 투자기 중

한 시기로 들어섰다. 이러한 활동기간은 버크셔가 미국 최대

철도회사 벌링턴 노던 산타페를 2010년 초반에 총 평가가격

342억 달러(약 한화 400조)에 인수하며 절정을 이뤘다.

 

2021년에도 현재 진행 중.....